我翻着《世界经理人文摘》的时候，《足球》报来了。于是我就混在一起看，这边
谈的是“电子精英的经营之道”，那边谈的是“胜也教练，败也教练”。看着看着，我
打起瞌睡来，不幸，终于把两篇文章混为一谈了，以下是我的梦话：
比尔.盖茨要来当中国足球队主教练了！他首先想的是什么？他想的是：用信息时代
的企业文化和经营之道，来改造文化水平一代不如一代的中国球员。
什么是信息时代的企业文化和经营之道呢？Geoffrey James从微软公司、NOVELL公
司、SOFTBANK、宏基、康柏等这些电子精英的经营之道中，将它升华概括为“新文化精
神”，核心只有一个——高度自主的信息智慧。
不知为什么，它正巧打在“没文化”的中国足球队要害上。中国足球队的问题，一
言以蔽之，缺乏充满智慧的自我意志。意志力不强，是因为没有（或不允许有）自我意
志，只能为别人（不上场踢球的人）活着。因为没有自我，所以他不能为自己负责，他
需要别人”管着，否则晚上就要跳窗户；所以他不自信，落后不会踢，领先更不会踢；
所以他紧张，因为怕负责任，无法向“别人”交待；所以他应变能力差，因为脑袋长在
“别人”嘴巴上，场上只恨耳朵没有兔子长；……。其实，这里的“中国足球队”泛指
工业社会的企业，它们的企业文化集中到一点，就是总有个“别人”在自己上边支配自
己，而使员工失去了自我。老马（注：马克思也，不是马克坚）称之为“本质力量对象
化”，或叫“异”。
现在我们来看看，比尔.盖茨们是如何用21世纪信息时代的“新文化精神”，来操作
它们的企业，避开了这些“工业化陷阱”，从而成功促使它们的企业从工业时代领先迈
向信息时代的。
Geoffrey James谈的“新文化精神”，通过六个方面展开操作：第一项操作技术：
建立生态系统。意志起于生命，生命在进化中才能茁壮。故首先要营造企业内生态进化
系统。范例是NOVELL公司，1980创建立时，相当于中关村现在“攒机”的。行政总监Ra
yNoorda故意不建立一个单一的整体企业组织，鼓励人人有自我主张，结果找到了网络发
展的最佳方向。HP公司也是这样，它最赚钱的打印机事业，竟是员工兴之所至，先斩后
奏发展起来的，老板事后才知道。如果是戚务生管HP，咱准见不着DJ200了。
这方面有三个具体操作窍门：一是鼓励文化多元化。越是文化多元化，越能适应变
化多端的市场。比尔说，听说魏群、王涛、江洪最捣蛋，好，招进国家足球队，捣进
（或救出）了蛋，各奖一套IE4.0。二是开发新一代产品。有拳头产品才能有力出击。3
M公司行政总监Desi DeSimone下达过一条死命令：未来销售额中，30%必须来自近4年内
推出的新产品。比尔说，马明宇，我知你开发了新产品，禁区前专学螃蟹横向扯动，再
起脚打门，给我照着澳大利亚大门猛轰，射进一球，奖WIN98中文版一套（以下奖品从略）。
三是建立共生关系。企业经营安排要让人人受益，成员才会主动参与。比尔说，你们别
想吃我的，人人都得入股。问我输了怎么办？张恩华，家里有地没有？回家种地去。第
二项操作技术：营造大家庭。生命可是个整体，器官的目标就是大脑的目标，同床异梦
可不行。虽然要讲多元化，但选人时大目标得一致；进了企业门，就是一家子。范例是
微软公司。比尔让几百名员工一跃成为百万富翁，钱多得花不了。奇怪的是，没几个加
班费，这些员工下班却不回家，聚在一起弄软件。不是吃饱了撑了，是感情到了那个份
上。这方面也有三个具体操作窍门：一是直接沟通。目的是让员工紧紧围绕公司发展方
向和目标努力。比尔说，我绝不允许你们在场上有的想进攻，有的想防守，意见不统一，
必须多交流——用E-MAIL，我在NetMeeting中已集成了这项功能！二是提供社交机会。
社交可使管理人员成为员工的有机组成部分。比尔说，国家队的小伙子们，你们晚上不
要跳窗户，我带你们从正门走，前提是你们娱乐的时候也不要忘了用微软产品。三是使
工作成为乐趣。目的是让员工主动投入，提高效率。比尔说，刘越，看你愁眉苦脸的样
子，斯托伊奇科夫说的没错，足球是快乐的运动，再不快乐起来，我要让你到微软报到。
第三项操作技术：自我服务。领导的责任在于指出方向，提供条件，而不是婆婆妈
妈的管理。范例是宏基，施振荣认为，宏基让分公司与当地投资者合股，比自己由上至
下独家控制要牢固、灵活得多。宏基果然靠这招吃遍了天。
这方面的三个具体操作窍门：一是分散权力以增加管理力度。权力下放后，基层的
管理力度反而会加大，因为面上总是管不过来一切。比尔说，我要让队员自己找个头，
自己管自己，我还要腾出精力和司法部打官司呢。二是鼓励具有创造性的反对意见。提
出反对意见有利员工主动思考，开发智力。比尔说，徐泓，你总是不听我的，非主张在
两个后卫身后加个自由人，好，到了打伊朗这样突破能力强，需要纵深保护的队时，我
听你的。三是建立自主团队。确保每个产品和服务要有个成功的团队，自我决策。比尔
说，马儿啊，不是我不树你为核心，他们大连人多，还是以徐泓为核心吧。
第四项操作技术：重视人的价值。SHIVA公司行政总监Frank Ingari说，“如果有项
工作值得做，它应得到与其它任何工作同等的重视，这就是核心价值”。具体的操作窍
门，一是聘用自我鼓励的员工，二是取消花样多多的奖金，三是创造宽松气氛。
第五项操作技术：用远景来激励。范例是康柏的行政总监Eckhard Pfeiffer。他在
公司每下愈况时接手，发出大话，康柏肯定能在市场份额上独占鳌头。果然，不出两年，
理想变为了现实。比尔说，如果我不把中国足球队带进世界杯，我从此不当足球教练，
改行去搞网络电脑。他的窍门有三，一是营造一个信任的气氛，二是培养使命感，三是
实现使命有奖。比尔说，我相信你们一定会WIN，你们的任务就是WIN，你们WIN了以后，
我要奖给你们WIN。
第六项操作技术：变革与成长。比尔说（这回真是他说的）：“人类的经验将要发
生变革。这场演变是令人振奋的，同时也具有历史意义；它赋予个人以更大权力的同时，
也无情地摧毁了一些跟不上时代步伐的企业和机构。”
有四个具体操作窍门，可以帮助员工接受变革：一是向前看，制订长期远景和短期
计划；二是保持职位的流动性和灵活性；三是决策果断、广泛；四是最好的期望，最坏
的打算。
Geoffrey James认为这六个方面，“强调的是自由、能动性和欢乐而不是驯服、统
一和恐惧”。虽然这正是中国足球队的根本症结所在，但这篇文章对足球可能真的没有
什么用处，因为我现在醒了，不想再说梦话胡话，希望它能让正在改造自己企业的CEO们，
能睁开眼睛，换换新的思路。
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转自万圣书园
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